Waltraud Gläser

In Zeiten der Digitalisierung und agiler Transformation kommt es maßgeblich auf das passende Design und die motivierende Architektur des Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozesses an. „Change Management“ verstehe ich als einen bewusst eingeleiteten und absichtsvoll gestalteten Veränderungsprozess. Dieser kann in die Organisationsentwicklung eingebettet sein, hat jedoch ein klares Motiv, einen Anfang und ein Ende. Beim Begleiten (unternehmerischer) Prozesse und dem Entwickeln von Leadership-Kompetenzen folge ich systemischen Grundsätzen: Auf diese Weise verändern sich, im Blick auf beabsichtigte Ergebnisse, Betroffene in Beteiligte, die Organisation lernt im Prozess der Veränderung, ihre eigenen Muster zu erkennen und zu unterscheiden, ob diese hilfreich oder behindernd sind und kann neue Muster ausprobieren. Kurt Lewin hat meine Haltung als Prozessbegleiterin trefflich so formuliert: „Zu Ihrer Information möchte ich Ihnen einige Fragen stellen.“ In diesem Sinne meine ich, dass es ohne eine interessierte Diagnose keine richtige Maßnahme geben kann und das Lösungspotenzial zu großen Teilen in der Organisation schon selbst vorhanden ist und häufig nur passend katalysiert werden muss.

Zu Beginn eines gemeinsamen Prozesses bin ich daher stets beobachtend, erfragend und verstehend, also primär offen, neugierig, registrierend, wertschätzend und nicht bewertend. Damit gelingt es mir herauszufinden, was spezifisch ‚los ist’ und welche Themen zu bearbeiten sind. Denn nach Steve de Shazer geht es sinngemäß um „mehr von dem, was funktioniert“ und nicht um Veränderung per sé. Hat das System ein besseres Verständnis über dessen Herkunft, Beständigkeit und Beharrungskräfte gewinnen können, erschließen sich neue Möglichkeiten für das ‚Was ist zu tun?‘ Im Fokus stehen dabei sowohl Motivationen und potenzielle Initiativen der Beteiligten als auch die Fähigkeiten des Unternehmens selbst, sich zu verändern.

Mein Beitrag bei solchen Management-Prozessen ist es, Potenziale zur Selbstorganisation zu stimulieren und zu aktivieren. Und zugleich zielgerichtet bei den Beteiligten Kompetenzen auszubilden, sich selbst erfolgreich zu steuern. Konzeptioneller Dreh- und Angelpunkt ist für alle Beteiligten dabei, die Bereitschaft zur Übernahme von geklärter Verantwortung – beispielsweise in einer Organisation für die eigene Rolle. Die Erfahrung zeigt, dass solche Prozesse meist zu einem nachhaltigen Wandel der Unternehmenskultur und der sie tragenden handelnden Menschen führen.